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(Internationales) Wachstum gestalten: Mit Buy-and-Build auf dem Weg nach oben

Das Entwickeln einer langfristig erfolgreichen Wachstumsstrategie ist für Unternehmen nach der Gründungsphase und geglücktem Markteintritt der nächste große Schritt. Mit gut durchdachter strategischer Konzeption und der Einbeziehung eines Investors von Beginn an eröffnet Buy-and-Build große inhaltliche Gestaltungsmöglichkeiten und bietet eine auf mehrere Jahre angelegte Planungsgrundlage – auch im Hinblick auf Wachstum und Internationalisierung.

Die richtige Wachstumsstrategie

Sind der Markteintritt, erste Add-ons und eine Etablierung des gemeinsamen Unternehmens erst einmal geglückt, stehen die Zeichen auf Wachstum. Doch auch wenn es zunächst positiv klingt, ist „steil nach oben“ nicht immer die beste Zielrichtung. Vielmehr halten wir gerade am Anfang ein moderates und händelbares Wachstum für immens wichtig. Die „Rule of 40” ist hierfür ein guter Indikator. Sie besagt im Grundsatz, dass die Wachstumsrate und die Gewinnmarge eines Softwareunternehmens zusammen nicht mehr als 40 Prozent betragen sollten. Für Dienstleister halten wir eine „Rule of 30” für gesund – 15 bis 20 Prozent Umsatzwachstum bei einer Gewinnmarge von 10 bis 15 Prozent. Es gibt aber gute Jahre, in denen auch im Dienstleistungsgeschäft die „40” zu schaffen sein sollte, ohne sich negativ auszuwirken.

Beim langfristigen Wachstum sollte man von „Plateau-Wellen“ ausgehen. Nach einer sehr starken Wachstumsphase mit einem Umsatzwachstum von 20 Prozent und mehr folgt meist eine Phase der Konsolidierung, damit die Organisation und die Gewinnmargen strukturell folgen können. Dann nimmt man die nächste Welle in Angriff. Warum in Wellen? In Wachstum zu investieren, erfordert immer einen Anlauf. Den kann man nicht zwischendurch stoppen, sondern muss alle Chancen mitnehmen, um substanziell aufs nächste Level zu kommen. Alles andere hätte dann eher den Charakter eines Strohfeuers, bei dem man nach einer sehr guten, kurzen Powerphase zurück aufs alte Niveau fällt und das Unternehmen nicht substanziell voranbringt.

Hier besteht allerdings ein Risiko: Wachstum kostet Geld und Aufmerksamkeit. Beides fehlt dann oft im Kerngeschäft. Man begeistert sich an tollen Storys und vernachlässigt die profitable Entwicklung. Hier sind ein gesunder Mix und klare Investitionsregeln in Form von Key-Performance-Indikatoren hilfreich, etwa dass immer etwa 70 Prozent der Unternehmensressourcen fürs Kerngeschäft eingesetzt werden.

Beschleunigen lässt sich das Unternehmenswachstum durch anorganisches Wachstum. Dies ist jedoch risikoreicher in allen Belangen: Kunden, Mitarbeiter, Finanzen. Lediglich beim Kauf von reinen Assets ist das Risiko eher überschau- und berechenbar. In wachstumsorientieren Branchen wie der unseren mit hohen Investitionsmitteln ist unseres Erachtens ein gesunder Mix aus organischem und anorganischem Wachstum notwendig, um mit dem durchschnittlichen Marktwachstum Schritt zu halten. Viele Nachteile anorganischer Akquisitionen, etwa Mitarbeiterfluktuation, Kundenschwund oder Margenerosion, lassen sich abmildern. Dazu braucht es allerdings Erfahrung, die externe Finanzpartner oft mitbringen, da sie viele solcher Transaktionen begleiten. Organisches Wachstum ist die Basis eines jeden Unternehmens, welches länger als fünf Jahre bestehen möchte. Nur so bilden sich belastbare Unternehmensstrukturen, eine gemeinsame Erfahrungswelt, ineinandergreifende Prozesse, die wenig Ressourcen verschlingen, und eine positive Unternehmenskultur, die dann auch Akquisitionen besser verdauen kann.

Internationalisierung

Die Statistik zeigt: Die meisten erfassten Nukleus- (Kernunternehmen) oder Add-on-Akquisitionen (Zukäufe) fanden im letzten Erhebungszeitraum in Deutschland statt (Stand: 2020). Weitere Transaktionen in Europa wurden in Schweden (7), der Schweiz (7), Frankreich (5), Großbritannien (4), Italien (4), den Niederlanden (4), Österreich (3) und Dänemark (2) getätigt.

(Quelle: www.datenmarkt.de)

Nach absehbarer Zeit jedoch – sobald das junge Unternehmen im Heimatland erfolgreich wirtschaftet – erscheint eine Expansion in ausländische Märkte natürlich sehr verlockend. Das eigene Angebot scheint im Vergleich zur dortigen Konkurrenz überlegen, ein Markttest einfach. Nach unserer Erfahrung jedoch internationalisieren Unternehmen zu früh und verzetteln sich häufig. Oft endet dieser „Sprung“ leider in hohen Kosten und wenig Nutzen; das Büro wird nach ein paar Monaten oder Jahren wieder geschlossen. Man sollte sich daher sehr ehrlich fragen: Ist das eigene Produkt oder die Dienstleistung ein zu eins in andere Märkte übertragbar, trifft es also auf genügend Nachfrage?

Wichtig: Der Gang in andere Märkte kommt in der Regel einer Neugründung gleich. Man hat keine Kunden, keine Reputation und oft auch wenig erfahrene Mitarbeiter. Viele Unternehmen überschätzen ihre Markenwahrnehmung außerhalb vom Heimatmarkt und unterschätzen damit die notwendigen Investitionen in Marketing und Vertrieb, um ein lukratives Geschäft zu etablieren. Gerade bei Mitarbeitern ist die Kompensation durch Entsendung interner Kollegen oft ein schwacher Ersatz für echte lokale Kenntnisse und emotionalen Zugang. Und: Auch wenn die Gründung einer ausländischen Tochter oft einfacher anmutet als in Deutschland, liegt der Teufel oft in den Details der jeweiligen Gesetzgebung, vor allem im Personalbereich und natürlich bei der steuerlichen Behandlung von ausländischen Erträgen. An dieser Stelle darf fachliche Beratung mit spezifischer Kenntnis des jeweiligen Ziellandes nicht fehlen.

Sollten nach diesen Abwägungen trotzdem gute Gründe für den Gang ins Ausland vorliegen, wie bei unserer Büroeröffnung in Cincinnati in den USA, dann ist auch hier eine Finanzierung über einen starken Partner ein probates Mittel, um die finanziellen Risiken vom Kerngeschäft fernzuhalten. Man bildet im Grunde eine eigene, unabhängige Geschäftseinheit mit dem Finanzpartner. Unsere Erfahrung und Empfehlung ist daher, zurück in den Start-up-Modus zu wechseln. Man fängt in einem neuen Markt von vorn an und sollte genauso agieren. Vor allem die Kooperation mit lokalen Partnern im Vertrieb und Servicegeschäft ist hier bedeutend – oft findet man diese sogar im eigenen Business-Netzwerk.

Insgesamt heißt es pragmatisch vorgehen: Ein zu verkopfter Einstieg – möglicherweise noch mit zu hohen Budgets – wird dazu führen, dass die Herausforderungen des neuen Marktes nicht frühzeitig adressiert und pragmatisch abgefangen werden. Als Zeithorizont gilt es, mindestens drei Jahre vorauszuplanen und innerhalb dieser Zeit auch den Break Even zu erreichen. Wenn es dann schneller klappt, kann man das Momentum zum weiteren Wachstum nutzen.

Fazit: Genug Zeit einplanen

Idealerweise hat eine erfolgreiche Buy-and-Build-Plattform einen Investmenthorizont von etwa fünf bis sieben Jahren. Scheitern solche Konzepte, so liegt dies häufig an einem unrealistischen Zeitplan, der dem Unternehmen in zu kurzer Zeit zu hohe Ziele setzt. Zwar ist gerade in wachstumsorientierten Branchen ein gesunder Mix aus anorganischem und organischem Wachstum notwendig, um mit dem durchschnittlichen Marktwachstum Schritt zu halten, jedoch bleibt das kontrollierte organische Wachstum die Basis eines jeden Unternehmens, welches länger als fünf Jahre bestehen möchte. Ebenso sollten die erwarteten Synergieeffekte realistisch eingeschätzt werden.

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Autor:

Sirko Schneppe

Sirko Schneppe verantwortet als CCO die Bereiche Vertrieb, Marketing und strategische Entwicklung der diva-e und war mit seiner Digitalexpertise Ideengeber und Mitgründer der Agenturgruppe im Jahr 2015. Der Diplom-Wirtschaftsinformatiker beschäftigte sich schon während seines Studiums in den 90ern mit dem aufkommenden Internet. 2003 war Schneppe Mitgründer des E-Commerce-Dienstleisters Ageto und verfügt über internationale Erfahrungen beim Aufbau unterschiedlicher Online-Geschäftsmodelle.

Kontakt: sirko.schneppe@diva-e.com

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Über diva-e:

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Weitere Informationen unter www.diva-e.com

(Fotos und Grafiken: diva-e)

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