Zukunftsstrategie Buy-and-Build: Durchdacht einsetzen, erfolgreich wachsen

Das Konzept einer Buy-and-Build-Plattform erlangt in der Private-Equity-Branche immer größere Bedeutung und eröffnet sowohl Investoren als auch Unternehmen neue Möglichkeiten. Für Expansion, Investition und Produktentwicklung junger Unternehmen spielt Beteiligungskapital häufig eine entscheidende Rolle. Jedoch sind viele von ihnen zu klein für Private-Equity-Investoren. In diesem Fall ist das Konzept einer Buy-and-Build-Plattform eine gute Alternative, mit der sich sowohl kleine Unternehmen mit chancenreicher Perspektive als auch bestimmte Branchen und Investoren gezielt adressieren lassen.

Kurz überblickt: Buy an Build als Zukunftsstrategie

Angenommen, ein junges Unternehmen hat ein tolles Produkt, für das es einen hinreichend großen Markt zur Adressierung gibt. Oft kommen solche Fragen erst bei der Diskussion mit einem Finanzinvestor zutage, und wer hier schon unsicher ist, sollte sein Produkt oder Angebot lieber noch einmal überdenken.

Aber ist der Markteinstieg geglückt, dann ist der nächste Schritt, langfristig erfolgreiche Wachstumsstrategien zu entwickeln: die Märkte bestmöglich adressieren beziehungsweise in weitere Märkte wachsen, Marktanteile ausbauen, das Produkt weiterentwickeln, um der Konkurrenz voraus zu sein, die richtigen Mitarbeiter rekrutieren. Hier spielt Beteiligungskapital eine entscheidende Rolle als Anschub- und Wachstumsfinanzierung, um diese notwendigen, häufig erheblichen finanziellen Ressourcen aufzubringen.

Bei Finanzinvestoren besteht für solche Beteiligungen großes Interesse. Denn aufgrund des rasanten Wachstums der Private-Equity-Branche bei gleichzeitig zunehmendem Investitionsdruck sind attraktive Assets heute rarer geworden. Und insbesondere für die noch junge Digitalindustrie gilt: Die (wenigen) verbliebenen attraktiven Unternehmen sind als singuläres Asset für die PE-Fonds meist zu klein. In diesem Fall sind Buy-and-Build-Strategien eine gute Alternative.

Auffällig ist: Dieserart Strategien werden heute viel systematischer angegangen als zu ihrer Anfangszeit. Waren sie früher eher die Erweiterung eines Kern-Assets durch einzelne opportunistische Zukäufe oder gab es nur den Plan, schiere Größe aufzubauen, so steht heute meist eine strategische Investitionshypothese hinter einer solchen Beteiligung. Der Zukauf weiterer Assets ist also von Anfang an einkalkuliert. Hierbei unterscheidet man zwischen einem langsamen, moderaten und schnellen Ansatz, der grundsätzlich auf der Anzahl der Zukäufe basiert: Bei mehr als drei Zukäufen in einem Jahr wird von einem „moderaten Buy and Build“ ausgegangen, mehr als fünf Zukäufe gelten als „schnell“.

Für wen passt Buy-and-build?

Grundsätzlich eignet sich der Buy-and-build-Ansatz für alle Branchen. Er ist allerdings in Asset-Light-Industrien zumeist einfacher umzusetzen, da sich die Integration hier vor allem auf Teams, Kulturen und den Prozess beschränkt. So überrascht es auch nicht, dass die Märkte Medien, Kommunikation und IT mit großem Abstand das Branchenranking der in dieser Form getätigten Akquisitionen anführen, gefolgt von der Gesundheitsbranche. Mit jeweils über zehn registrierten Konzepten in 2020 gehören auch die Pflegebranche, das Baugewerbe sowie der Maschinenbau zu den Top-Branchen im Buy-and-Build-Markt.

Der Vorteil von Buy-and-Build-Plattformen liegt auf der Hand: So ist es möglich, auch Unternehmen, die noch klein sind, aber eine interessante Investmentperspektive aufweisen, oder bestimmte Branchen direkt zu adressieren. Aufgrund der Komplexität solcher Ansätze ist es zu empfehlen, bei der Konzeption einer derartigen Plattform vom ersten Tag an einen Investor einzubeziehen.

Erfolgreich investiert: Die diva-e-Experience

Dies jedenfalls war unser Weg in den wachstumsstarken, aber noch sehr fragmentieren Markt der Digitalwirtschaft. Auf Basis der Buy-and-Build-Plattform von diva-e gelang es uns 2016, die anfangs sechs (und heute zwölf) Unternehmen zusammenzuführen, die allesamt in der sonst für Private-Equity-Investoren völlig irrelevanten Größenordnung von einer Million Euro Ebitda und darunter lagen, und in dem jeweiligen Segment marktführende Anteile zu gewinnen. Die sechs Gründungspartner von diva-e hatten dabei die Möglichkeit, auf Basis des damals existierenden Geschäfts einen neuen Gesamtansatz zu gestalten, das heißt von null auf hundert zu beschleunigen und die gemeinsamen Erfahrungen zu beeinflussen. Heute belegt diva-e mit einem Umsatz von mehr als 80 Millionen Euro (2021) und mehr als 900 Mitarbeitern an zehn Standorten Platz 2 im bundesweiten Ranking „Plattformen, E-Commerce und Services“ des Bundesverbands Digitale Wirtschaft (BVDW).

Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass sich bei dem „Build-Prozess“ deutlich größere inhaltliche Gestaltungsmöglichkeiten ergeben, je gleichberechtigter die Partner die initiale Plattform aufziehen und je weniger das Core Asset aufgrund seiner Größe den Inhalt dominiert. Diese Chancen beschreiben gleichzeitig das Risiko. Gelingt es vor allem bei Asset-Light-Akquisitionen nicht, die Gründer auf eine gemeinsame Philosophie zu vereinen, kann sich keine gemeinsame Kultur und keine neue Company-DNA entwickeln. Alle prognostizierten Synergien sind dann in Gefahr. Stattdessen besteht das Risiko, dass einzelne Gründer dominieren und eine negative Spirale in Gang setzen. Wir haben deshalb bei diva-e eine intensive „Pre-Wedding-Phase“ etabliert, in der die Hauptgründer lange vor dem finalen Einstieg unseres Investors, dem Münchner Private-Equity-Fonds Emeram Capital Partners, konzeptionell und ideell die Weichen stellten.

Bei der Realisierung einer solchen Plattform mit Hilfe eines Private-Equity-Investors sollte in den ersten drei Jahren auch mit einer Phase schwächeren organischen Wachstums gerechnet werden, in der die Grundlagen für den späteren vereinigten Marktangang gelegt werden. Aus diesem Grund hat eine erfolgreiche Buy-and-Build-Plattform einen Investmenthorizont von eher fünf bis sieben Jahren.

Wie gelungen eine Plattform ist, lässt sich schnell an den entsprechenden Churn-Kennzahlen (Kundenabwanderungsquote) erkennen. Ist sie auf einem guten Wege, ist die Bindung von Mitarbeitenden und Kunden hoch. Bei diva-e zeigt sich dies beispielsweise an den sehr guten Bewertungen bei Kununu und den zahlreichen Auszeichnungen mit Human-Ressources-Awards. Umgekehrt scheitern viele Konzepte oftmals daran, dass zum einen von einem völlig unrealistischen Zeithorizont mit viel zu hohen Synergieeffekten ausgegangen wird und zum anderen sich die Auswahl der Partner zu stark am kommerziellen Erfolg beziehungsweise an Kennzahlen der Einzelunternehmen orientiert. Vielmehr kommt es darauf an, dass die Gründer persönlich zueinander passen und die Wertschöpfungsketten gut aufeinander abgestimmt sind. Beides sind die absoluten Voraussetzungen, um die späteren Synergien heben und anfänglich schwächere Kennzahlen überkompensieren zu können.

Vorausschauen ja, aber: Nicht alles ist planbar

„Willst Du Gott zum Lachen bringen, erzähle ihm von deinen Plänen“, lautet ein berühmtes Sprichwort. Nach unserer Erfahrung ist ein Zeitraum von mehr als drei Jahren insbesondere in der Digitalindustrie nur schwer planbar. Das haben uns gerade die vergangenen drei Jahre gezeigt. Immer kann ein “Schwarzer Schwan” auftauchen. Abgesehen von solchen externen Effekten beinhalten Dreijahrespläne aber auch so viele Abhängigkeiten der Vorjahre, dass ein Dominoeffekt unvermeidbar ist – nach oben und unten. Die Arbeitsweise der Investoren basiert jedoch stark auf dem Regelwerk solcher Pläne, und es tut grundsätzlich auch gut, wenn man einen Plan hat, an dem man sich orientiert, auch wenn er kaum eintreten wird. Vielmehr geht es um das Ambitionslevel, und das sollte ein Unternehmen schon dokumentieren. Und mit Hilfe einer Wachstumsplanung sollte man nachweisen können, durch welche Faktoren die entsprechenden Finanzkennzahlen mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit mitwachsen. Ein Plan hilft dann bei der Orientierung und Umsetzung. Deshalb haben wir bei der Gründung von diva-e eine langfristig angelegte Strategie als Leitstern und Orientierung entwickelt und diese mit Zwischenschritten und Teilzielen versehen. Bei der operativen Steuerung und Umsetzung stützen wir uns auf die OKR-Methodik (Objectives and Key Results).

Im Rahmen der Buy-and-Build-Strategie ist es aber genauso essenziell, die Kundenstrukturen und die richtigen, langfristig erfolgreichen Geschäftspartner zu analysieren, die Tragfähigkeit des Marktes, in dem man sich bewegt, und den Zugang zu Mitarbeitern. All dies definiert ein gesundes Marktumfeld, für das sich wesentlich leichter eine Drei- bis Fünfjahresprognose erstellen lässt.

Und gerade wenn alles gut anläuft, kann das Mitarbeiterwachstum, speziell im Dienstleistungssektor, zum entscheidenden limitierenden Faktor werden. Dies muss man bei der Portfolioentwicklung berücksichtigen. Leider wird dies jedoch meist erst zu spät wahrgenommen – und dann stolpert man. Auch wenn man ein tolles Produkt, genügend Finanzmittel und einen adressierbaren großen Markt hat, können fehlende Mitarbeiter die Wachstumsambitionen zum Scheitern bringen. Das ist der große Unterschied zu Produktfirmen, der häufig zu wenig berücksichtigt wird.

Fazit: Intensive Vorarbeit und Analysen wichtig

Auch wenn Businesspläne mit ihrer scheingenauen Detailliertheit meist an der Wirklichkeit scheitern, so erfordert das Konzept Buy-and-Build unserer Erfahrung zufolge dennoch eine intensive strategische Planung, die maßgeblich für Ambition, Orientierung und Umsetzung ist und auch darstellt, durch welche Faktoren die entsprechenden Finanzkennzahlen in der Wachstumsphase voraussichtlich mitwachsen. Im Rahmen der Buy-and-Build-Strategie spielt das Thema Analyse eine essenzielle Rolle: Kundenstrukturen, Geschäftspartner, Mitarbeitergewinnung und die Tragfähigkeit des Marktes, in dem man sich bewegt, definieren ein gesundes Marktumfeld und bedürfen damit besonderer Aufmerksamkeit.

Ebenso sollten die erwarteten Synergieeffekte realistisch eingeschätzt werden und sich die Auswahl der Partner und deren Einfluss nicht zu sehr an den Kennzahlen der einzelnen Gründungsunternehmen orientieren. Die vorangegangenen Ausführungen zeigen, wie stark der Erfolg der gewählten Buy-and-Build-Strategie von der Gleichberechtigung der initiierenden Partner abhängt. Schlussendlich kommt es darauf an, dass die Gründer persönlich gut zueinander passen und die Wertschöpfungsketten optimal aufeinander abgestimmt sind.

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Autor:

Tilman Au

Tilman Au lenkt als CEO die Geschicke von diva-e und initiierte 2015 die Entstehung der Agenturgruppe auf Basis einer Buy-and-Build-Plattform. Die Gründung einer Agentur für Internetdienstleistungen und Online-Portale im Jahr 1998 machte Tilman Au zu einem der größten Multimedia-Dienstleister im Rhein-Main-Gebiet. Er ist an zahlreichen Start-ups im Bereich Digital Media & Marketing beteiligt und berät Großunternehmen und Private-Equity-Fonds bei digitalen Projekten.

Kontakt: tilman.au@diva-e.com

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Über diva-e:

Mit mehr als 80 Millionen Euro Jahresumsatz (2021) und Platz 2 im bundesweiten Ranking „Plattformen, E-Commerce und Services“ des Bundesverbandes Digitale Wirtschaft (BVDW) gehört diva-e zu den führenden Digitaldienstleistern Deutschlands. Als „Transactional Experience Partner (TXP)“ schafft diva-e digitale Erlebnisse, die Unternehmen nachhaltig voranbringen. Mit mehr als 20 Jahren Erfahrung im digitalen Business deckt diva-e die digitale Wertschöpfungskette von Strategie über Technologie bis Kreation vollständig ab. diva-e arbeitet mit weltweit führenden Technologiepartnern wie Adobe, SAP Hybris, Spryker, e-Spirit, Microsoft und Bloomreach zusammen. Zu den Kunden zählen namhafte Unternehmen wie EDEKA, E.ON, FC Bayern München und Carl Zeiss. diva-e beschäftigt rund 900 Mitarbeitende an insgesamt zehn Standorten in Deutschland, Bulgarien (Sofia) und den USA (Cincinnati).

Weitere Informationen unter www.diva-e.com

(Fotos und Grafiken: diva-e)